Если вы не согласны с решением

Сообщить своему подчиненному о том, что он не получит прибавку, особенно трудно, если вы не согласны с этим решением. Вы можете еще раз подойти к специалистам, ответственным за это решение, еще раз объяснить им, почему, по вашему мнению, прибавка к зарплате все-таки заслужена, и попросить их помочь вам понять, что вы не учли. Но если вы не получите определенного ответа, у вас не будет другого выбора, кроме как «смириться и сообщить неприятные новости своему непосредственному подчиненному,” говорит Гроут. “Занимая руководящую должность, вам время от времени придется сталкиваться с недовольством сотрудников.” И не пытайтесь спихнуть всю вину на своих начальников. Гроут предлагает сказать сотруднику следующее: “Мы со всей серьезностью рассмотрели вашу просьбу. Я пришел к выводу, что ваша текущая зарплата соответствует занимаемой вами должности.” Обязательно подчеркните, насколько вы цените сотрудника и его вклад в общий успех, чтобы не отбивать у него мотивацию дальше выполнять свою работу.

Предложите план дальнейшего развития

После того, как вы сообщили сотруднику о вашем решении, вы можете также  объяснить ему, каким образом он может повысить свою ценность для компании и получить прибавку в будущем. “Поставьте перед ним конкретные задачи на следующие шесть месяцев, после чего вы вновь рассмотрите вопрос о прибавке,” говорит Диллон. Не давайте никаких обещаний, но следите за выполнением поставленных целей в предложенный вами срок. Диллон вспоминает, что однажды она сказала одному талантливому сотруднику из своей команды, что она рассмотрит вопрос о назначении прибавки к зарплате через три месяца после первоначального отказа, а затем “совершенно забыла” об этом разговоре. “когда четыре с половиной месяца спустя сотрудник заявил, что увольняется и уходит в другую компанию, я попыталась наверстать упущенное и повысить ему зарплату, но было уже поздно,” говорит она.

Правила на заметку

 Как нужно делать:

Уважительно относитесь к сотруднику в течение всего разговора, даже если вам кажется, что прибавка не заслужена.

Оцените смелость, которая потребовалась сотруднику, чтобы обратиться к вам с просьбой

Постарайтесь уговорить своего руководителя или отдел кадров дать прибавку сотруднику, который этого заслуживает

Как нельзя делать:

Не давайте сразу положительный или отрицательный ответ; вместо этого попросите предоставить вам больше информации

Не выполняйте просьбу, не объяснив сотруднику, что прибавка была заслужена и что теперь у вас более высокие ожидания от работы сотрудника

Не пытайтесь свалить всю вину на свое начальство: возьмите на себя ответственность за решение, даже если вы с ним не согласны

Пример №1: Объясните причины отказа

Кирил Токман – менеджер по управлению проектами в переводческой компании в Москве. Один из подчиненных Кирила, Тимофей, работал старшим переводчиком, отвечающим за переводы дипломов, но всегда стремился к большему. “Он периодически напоминал мне, что способен на большее,” вспоминает Кирил. “Он не слишком наседал, но было понятно, что долго задерживаться на текущей должности он не планирует.” Поэтому когда в прошлом году освободилась другая должность специалиста по апостилям, Кирил с радостью предложил ее Тимофею. Так как это была схожая должность со схожими обязанностями, Кирил решил, что не должен повышать Тимофею зарплату.  Но когда он предложил Тимофею перейти на новую позицию, тот сообщил, что уже ходил на несколько собеседований в другие компании, где ему предложили три хороших варианта.  “Он не называл конкретные суммы, просто сказал, что ему предложили более высокую зарплату, и он хотел убедиться, что его труд ценится в нашей фирме,” объясняет Кирил. “Я сказал ему, ‘Если у вас есть конкретные требования, я с радостью их учту и посмотрю, что я могу сделать.’”

Тимофей попросил прибавку в размере $1 000 в год. Кирил подумал, что это довольно скромно, но сразу же ничего не ответил. Хотя решения о назначении заработной платы его подчиненным входили в его компетенцию, он все-таки хотел обсудить этот вопрос с президентом бюро переводов, Сергеем. Во время обсуждения Кирил объяснил президенту, что, по его мнению, Тимофей заслуживал прибавку к зарплате, в особенности, если учитывать его новые обязанности и то, что в бюджете были доступные средства. “Я был рад, что лишние средства могли перейти в мой отдел и быть использованы, чтобы удержать сотрудника.”

Так как финансовое положение компании было не стабильно, Сергей засомневался. “Он считал, что давать прибавку в трудное для фирмы время было безответственно,” вспоминает Кирил. Президент хотел, чтобы Тимофей еще раз пересмотрел свою просьбу и лично обсудил с ним все детали. Кирил вздохнул с облегчением: “Я не хотел играть в испорченный телефон и бездумно передавать Тимофею слова президента.”

После разговора с Сергеем, Тимофей согласился сохранить прежнюю зарплату и остаться работать в компании, по большей части потому, что компания предложила ему бонусы и другие возможности для повышения в дальнейшем. Кирил надеется, что в будущем он сможет предоставить прибавку своему сотруднику, но пока они нашли временное решение, которое их обоих устраивает. “Мы все обсудили, и Тимофей согласился. Мне кажется, он планирует остаться в нашей компании.”

Пример №2: Обоснуйте необходимость удержания сотрудника

Фил Брукс недавно принял на себя руководство отделом из 35 сотрудников в небольшой технической компании. Когда он спросил у одной своей сотрудницы, Шэрил,  о ее текущей должности и о том, какие цели она перед собой ставит в отделе (в примере использованы вымышленные имена и данные), “она, не долго думая, заявила, что ей кажется, что ей платят слишком мало, и что ее постоянно нагружают все новой работой,” говорит Фил.

Поскольку Кэрол была одним из лучших сотрудников в нашей команде, Фил серьезно воспринял ее слова и пообещал ей разобраться с этим вопросом. Он провел быструю сравнительную оценку ее заработной платы с другими сотрудниками в организации и несколько исследований, чтобы определить, какую зарплату получали сотрудники на схожих позициях в подобных компаниях. Фил сразу же определил, что Шэрил действительно платят слишком мало. “Мне было ясно, что нужно было что-то менять, тем более, что существовал риск того, что Шэрил уйдет из компании, с учетом ее большой нагрузки,” рассказывает Фил.

Директор по производству, финансовый директор и директор по управлению персоналом принимают совместное решение о размере заработной платы и, как правило,  назначают прибавку только во время проведения проверки в конце года. Но Фил почувствовал, что у него есть веские доводы дать Шэрил внеплановую прибавку. “Мне очень неудобно просить вас сделать исключение, но мне кажется, решение этого вопроса не может ждать.” Он хотел предоставить Шэрил более высокую должность, в качестве «признания той работы, которую она уже выполняла, ведь под ее руководством уже было 10 подчиненных.”

Поскольку Фил занял эту руководящую позицию совсем недавно, он переговорил с другими менеджерами, чтобы узнать у них, кто их трех директоров больше других готов был пойти на уступки. Ответ был – директор по производству. Фил решил, что начнет переговоры именно с ним, а потом перейдет и к другим двум директорам. Директор по производству поддержал идею Фила и помог ему убедить остальных.

Когда Фил сообщил Шэрил хорошие новости, он также попросил ее подумать о том, как она сможет улучшить свою производительность — не выполнять больше функций самой, а лучше руководить своей командой, распределять обязанности и больше полагаться на свою команду. Шэрил была очень рада и согласилась работать над улучшением ее управленческих навыков.