Если вы не согласны с решением

Сообщить своему подчиненному о том, что он не получит прибавку, особенно трудно, если вы не согласны с этим решением. Вы можете еще раз подойти к специалистам, ответственным за это решение, еще раз объяснить им, почему, по вашему мнению, прибавка к зарплате все-таки заслужена, и попросить их помочь вам понять, что вы не учли. Но если вы не получите определенного ответа, у вас не будет другого выбора, кроме как «смириться и сообщить неприятные новости своему непосредственному подчиненному,” говорит Гроут. “Занимая руководящую должность, вам время от времени придется сталкиваться с недовольством сотрудников.” И не пытайтесь спихнуть всю вину на своих начальников. Гроут предлагает сказать сотруднику следующее: “Мы со всей серьезностью рассмотрели вашу просьбу. Я пришел к выводу, что ваша текущая зарплата соответствует занимаемой вами должности.” Обязательно подчеркните, насколько вы цените сотрудника и его вклад в общий успех, чтобы не отбивать у него мотивацию дальше выполнять свою работу.

Предложите план дальнейшего развития

После того, как вы сообщили сотруднику о вашем решении, вы можете также  объяснить ему, каким образом он может повысить свою ценность для компании и получить прибавку в будущем. “Поставьте перед ним конкретные задачи на следующие шесть месяцев, после чего вы вновь рассмотрите вопрос о прибавке,” говорит Диллон. Не давайте никаких обещаний, но следите за выполнением поставленных целей в предложенный вами срок. Диллон вспоминает, что однажды она сказала одному талантливому сотруднику из своей команды, что она рассмотрит вопрос о назначении прибавки к зарплате через три месяца после первоначального отказа, а затем “совершенно забыла” об этом разговоре. “когда четыре с половиной месяца спустя сотрудник заявил, что увольняется и уходит в другую компанию, я попыталась наверстать упущенное и повысить ему зарплату, но было уже поздно,” говорит она.

Правила на заметку

 Как нужно делать:

Уважительно относитесь к сотруднику в течение всего разговора, даже если вам кажется, что прибавка не заслужена.

Оцените смелость, которая потребовалась сотруднику, чтобы обратиться к вам с просьбой

Постарайтесь уговорить своего руководителя или отдел кадров дать прибавку сотруднику, который этого заслуживает

Как нельзя делать:

Не давайте сразу положительный или отрицательный ответ; вместо этого попросите предоставить вам больше информации

Не выполняйте просьбу, не объяснив сотруднику, что прибавка была заслужена и что теперь у вас более высокие ожидания от работы сотрудника

Не пытайтесь свалить всю вину на свое начальство: возьмите на себя ответственность за решение, даже если вы с ним не согласны

Пример №1: Объясните причины отказа

Кирил Токман – менеджер по управлению проектами в переводческой компании в Москве. Один из подчиненных Кирила, Тимофей, работал старшим переводчиком, отвечающим за переводы дипломов, но всегда стремился к большему. “Он периодически напоминал мне, что способен на большее,” вспоминает Кирил. “Он не слишком наседал, но было понятно, что долго задерживаться на текущей должности он не планирует.” Поэтому когда в прошлом году освободилась другая должность специалиста по апостилям, Кирил с радостью предложил ее Тимофею. Так как это была схожая должность со схожими обязанностями, Кирил решил, что не должен повышать Тимофею зарплату.  Но когда он предложил Тимофею перейти на новую позицию, тот сообщил, что уже ходил на несколько собеседований в другие компании, где ему предложили три хороших варианта.  “Он не называл конкретные суммы, просто сказал, что ему предложили более высокую зарплату, и он хотел убедиться, что его труд ценится в нашей фирме,” объясняет Кирил. “Я сказал ему, ‘Если у вас есть конкретные требования, я с радостью их учту и посмотрю, что я могу сделать.’”

Тимофей попросил прибавку в размере $1 000 в год. Кирил подумал, что это довольно скромно, но сразу же ничего не ответил. Хотя решения о назначении заработной платы его подчиненным входили в его компетенцию, он все-таки хотел обсудить этот вопрос с президентом бюро переводов, Сергеем. Во время обсуждения Кирил объяснил президенту, что, по его мнению, Тимофей заслуживал прибавку к зарплате, в особенности, если учитывать его новые обязанности и то, что в бюджете были доступные средства. “Я был рад, что лишние средства могли перейти в мой отдел и быть использованы, чтобы удержать сотрудника.”

Так как финансовое положение компании было не стабильно, Сергей засомневался. “Он считал, что давать прибавку в трудное для фирмы время было безответственно,” вспоминает Кирил. Президент хотел, чтобы Тимофей еще раз пересмотрел свою просьбу и лично обсудил с ним все детали. Кирил вздохнул с облегчением: “Я не хотел играть в испорченный телефон и бездумно передавать Тимофею слова президента.”

После разговора с Сергеем, Тимофей согласился сохранить прежнюю зарплату и остаться работать в компании, по большей части потому, что компания предложила ему бонусы и другие возможности для повышения в дальнейшем. Кирил надеется, что в будущем он сможет предоставить прибавку своему сотруднику, но пока они нашли временное решение, которое их обоих устраивает. “Мы все обсудили, и Тимофей согласился. Мне кажется, он планирует остаться в нашей компании.”

Пример №2: Обоснуйте необходимость удержания сотрудника

Фил Брукс недавно принял на себя руководство отделом из 35 сотрудников в небольшой технической компании. Когда он спросил у одной своей сотрудницы, Шэрил,  о ее текущей должности и о том, какие цели она перед собой ставит в отделе (в примере использованы вымышленные имена и данные), “она, не долго думая, заявила, что ей кажется, что ей платят слишком мало, и что ее постоянно нагружают все новой работой,” говорит Фил.

Поскольку Кэрол была одним из лучших сотрудников в нашей команде, Фил серьезно воспринял ее слова и пообещал ей разобраться с этим вопросом. Он провел быструю сравнительную оценку ее заработной платы с другими сотрудниками в организации и несколько исследований, чтобы определить, какую зарплату получали сотрудники на схожих позициях в подобных компаниях. Фил сразу же определил, что Шэрил действительно платят слишком мало. “Мне было ясно, что нужно было что-то менять, тем более, что существовал риск того, что Шэрил уйдет из компании, с учетом ее большой нагрузки,” рассказывает Фил.

Директор по производству, финансовый директор и директор по управлению персоналом принимают совместное решение о размере заработной платы и, как правило,  назначают прибавку только во время проведения проверки в конце года. Но Фил почувствовал, что у него есть веские доводы дать Шэрил внеплановую прибавку. “Мне очень неудобно просить вас сделать исключение, но мне кажется, решение этого вопроса не может ждать.” Он хотел предоставить Шэрил более высокую должность, в качестве «признания той работы, которую она уже выполняла, ведь под ее руководством уже было 10 подчиненных.”

Поскольку Фил занял эту руководящую позицию совсем недавно, он переговорил с другими менеджерами, чтобы узнать у них, кто их трех директоров больше других готов был пойти на уступки. Ответ был – директор по производству. Фил решил, что начнет переговоры именно с ним, а потом перейдет и к другим двум директорам. Директор по производству поддержал идею Фила и помог ему убедить остальных.

Когда Фил сообщил Шэрил хорошие новости, он также попросил ее подумать о том, как она сможет улучшить свою производительность — не выполнять больше функций самой, а лучше руководить своей командой, распределять обязанности и больше полагаться на свою команду. Шэрил была очень рада и согласилась работать над улучшением ее управленческих навыков.

Взвесьте аргументы

После того, как вы проведете первичную беседу с сотрудником, вам предстоит решить, как поступить дальше. Гроут говорит, что правильно построенная просьба – это когда «сотрудник может продемонстрировать, что его заработная плата не соответствует его ценности для компании, или иными словами, его труды заслуживают более высокой оплаты.” Оцените ситуацию внутри компании (справедлива ли заработная плата сотрудника относительно его коллег?) и на свободном рынке (Получают ли сотрудники, работающие в других компаниях на этой должности, схожий уровень оплаты?). Соберите как можно больше информации , например, об уровне зарплаты сотрудников в вашей отрасли. Диллон так же советует вам подумать, насколько данный сотрудник важен для вас, для вашей команды и для компании. “Подумайте о перспективах развития карьеры сотрудника. Вы должны поощрять сотрудников и поддерживать их стремление к развитию и улучшению,” говорит она.

Определите границы

Некоторые аргументы в пользу повышения зарплаты недостаточно обоснованы. “Вы не должны соглашаться на требования сотрудника, просто потому, что ему хочется больше зарабатывать или ему кажется, что он лучший работник в отделе,” объясняет Гроут. Кроме того, ваше решение не должно быть основано на оценке кратковременных достижений сотрудника. “если кто-то выложился по полной на каком-то проекте, это вовсе не значит, что он достоин более высокой оплаты. Не путайте героизм с долгосрочной высокой эффективностью,” говорит начальник отдела перевод диплома у метро Краснопресненская. Конечно, старания на работе заслуживают поощрения и признания, поэтому вы можете выплатить сотруднику однократную премию, пригласить сотрудника на престижную конференцию или предоставить дополнительный выходной. “В вашем распоряжении целый арсенал средств, которые вы можете использовать, чтобы сказать сотрудникам «Я вас ценю», и не обязательно это отразиться на сумме его ежемесячного оклада,” считает Диллон.

Также важно помнить, что всегда существуют границы того, сколько вы можете платить сотруднику на определенной должности. “У обязанностей тоже есть своя цена вне зависимости от того, кто их выполняет. Если сотрудник хочет зарабатывать больше денег, возможно, ему стоит перейти к работе в другой должности, желательно, в вашей же организации,” говорит Гроут.

Поговорите с нужными людьми

Поговорите со своим начальником и отделом кадров, чтобы получить больше информации о системе поощрения сотрудников в вашей организации и справедливости текущей зарплаты данного сотрудника. Вы можете, например, сказать: “Я разговаривал с Шоном, и он прямо попросил у меня повышение зарплаты. Я сказал ему, что мне необходимо время, чтобы оценить, насколько это оправдано в данной ситуации. И я надеюсь, что вы сможете помочь мне в этом разобраться.” Гроут говорит, что плюс такого подхода состоит в том, что таким образом вы “перекладываете ответственность на специалиста, который сможет вам сказать, насколько обосновано требование сотрудника.” Но будьте готовы к тому, что вы не получите прямой ответ. Гроут утверждает, что, несмотря на то, что во многих крупных корпорациях, есть четко установленный регламент, в большинстве компаний его все же нет. “Фирмы, меньше мировых гигантов, но крупнее семейных предприятий, могут даже не иметь специалиста по кадрам. Вся ответственность перекладывается на плечи менеджеров.”

Как реагировать на просьбу сотрудника поднять зарплату

Один из ваших непосредственных подчиненных хочет получать больше денег. Он говорит, что ему платят слишком мало. Или думает, что выполняет обязанности, соответствующие более высокой должности. Неважно, кто именно отвечает за “кошелек” в вашем отделе или организации, менеджерам непросто разрешить такую ситуацию. Как грамотно отреагировать на требование сотрудника?

Что говорят эксперты

Неважно, кто обратился к вам, “передовик труда” или обычный сотрудник, скорее всего, такая просьба застанет вас врасплох, и вы почувствуете раздражение от того, что вас поставили в такое положение. Большинство менеджеров будут испытывать именно такие эмоции, говорит Дик Гроут, консультант по управлению эффективностью и автор книги “Как правильно оценивать эффективность” (“How to Be Good at Performance Appraisals ”). Это потому, что вопрос о прибавке редко можно решить сходу, говорит Карен Диллон, автор статьи Гарвардского бизнес-обзора “Руководство по офисной политике” (“HBR Guide to Office Politics”): “Вы, как менеджер, представляете себе ситуацию о том, кто сколько получает и насколько это справедливо, размыто, как на картине импрессиониста. Кроме того решение о повышении зарплаты не всегда находится исключительно в вашей компетенции, а у вас в свою очередь есть свои обязанности. Более того, решения подобного рода всегда вызывают цепную реакцию.” Вот несколько советов о том, как грамотно вести такие разговоры с тем, чтобы найти наиболее выгодное решение для вас, для сотрудника и для компании в целом, и от начальника отдела перевода документовбюро переводов Гамлет.

Не реагируйте сразу

Как и большинству людей, ваш инстинкт будет подсказывать вам сразу же сообщить сотруднику, заслужил ли он, по вашему мнению, прибавку или нет: “Вы абсолютно правы!” или “Вы с ума сошли?”. Но прикусите язык. “На самом деле в данный момент по существу вам сказать почти нечего”, говорит Гроут. “Вы ничего не добьетесь, сразу же отказав сотруднику, но и согласиться, не обсудив все со своим начальником или отделом кадров, вы тоже не можете.” Переборите в себе желание сказать “Это зависит не от меня” или “Это не я принимаю такие решения”, они только подорвут ваш авторитет. Следите за своей мимикой и языком тела – они говорят лучше всяких слов. “Не показывайте, что вы злитесь, недовольны или раздражены, даже если вы действительно испытываете такие эмоции”, советует Диллон.

Продолжение следует….

Нужно брать инициативу в свои руки

Проведя множество собеседований, исследований и поработав с сотнями людей, я пришел к выводу, что причина волнения, которое большинство из нас чувствует в новых для нас ситуациях, кроется в отсутствии этих трех умений. Волнуясь, мы испытываем неуверенность и дискомфорт, которые не позволяют нам надлежащим образом применить эти навыки.

Мы пониманием необходимость общения с коллегами в офисе и знакомства с новыми людьми на внешних мероприятиях, тем не менее, мы не решаемся подойти к незнакомым нам людям, надеясь, что они сами заговорят с нами.

Мы знаем, что можем оставить о себе хорошее впечатление, если при разговоре мы сразу запомним имя собеседника – и все-таки мы забываем его, смущаемся и в дальнейшем избегаем разговора с этим человеком.

Мы знаем, что другие люди обладают полезной для нас информацией, и все-таки мы не спешим обращаться к начальнику или коллегам с вопросами, если, как нам кажется, мы и сами должны уже знать на них ответ. Причем попадают в эти ситуации не только застенчивые интроверты; экстраверты утверждают, что также частенько испытывают дискомфорт, когда представляют себя незнакомым людям или задают вопросы. А 80% людей, участвующих в моем опросе, признаются, что испытывают трудность с запоминанием имен.

Испытывать некий дискомфорт – это вполне естественно. История научила нас, что в большинстве случаев осторожность в новых ситуациях и при общении с незнакомыми людьми может сыграть на руку. В детстве нас учат не разговаривать с незнакомцами и задавать вопрос только с поднятой рукой. При этом мы почти не получаем инструкций о том, как завязывать разговор с нужными нам людьми, представлять себя и запоминать имена. И тем не менее, когда мы взрослеем, предполагается, что мы уже в совершенстве освоили эти три основные навыка.

Мое исследование показывает, что в применении вышеуказанных навыков от совершенства мы далеки. Но, к счастью, им довольно легко научиться. Некоторые из перечисленных ниже советов могут показаться вам знакомыми, но члены высшего руководства (президенты компаний, предприниматели и партнеры-консультанты) непрестанно рассказывают мне о том, какую роль сыграли эти навыки в их работе. Если вы заблаговременно начнете тренироваться в применении приведенных ниже техник, вы, сможете настроить себя на успех.

Умение представить себя

Несколько лет назад синхронные переводчики бюро переводов «Гамлет»  провели интересный эксперимент, доказывающий, что даже опытные бизнесмены неохотно представляют себя. Они организовали мероприятие для создания и укрепления деловых связей и заблаговременно расспросили участников, что они хотели получить от встречи и кого из списка других участников они уже знают. Более 95% сказали, что их цель – познакомиться с новыми людьми. На мероприятии каждый участник носил специальный бейдж, который отслеживал, кто с кем разговаривал. Исследователи обнаружили, что, несмотря на заявленные намерения, большинство менеджеров почти все время провели с участниками, которых они уже знали, а с новыми людьми знакомились, только если у них оказывались общие знакомые.

Участники собеседований, которые я проводил в отдел перевода паспорта, называли три причины, по которым они не решаются начать знакомство: Они волнуются, что могут помешать другим людям или побеспокоить их; боятся допустить ошибку, представляя себя собеседникам; или испытывают ужас перед возможностью быть отвергнутыми. Очень важно побороть в себе эти страхи. Если вы не познакомитесь с новыми людьми на встрече, вы упустите новые возможности. Если не познакомитесь в офисе – то угодите в ловушку неловких улыбок, кивков и приветствий и уже никогда не сможете построить настоящие отношения.

Как же можно научиться правильно представлять себя?

Поставьте себя на место своего собеседника

Если бы все было наоборот, и к вам подходил бы знакомиться человек, что бы вы почувствовали? Если вы считаете, что вы были бы открыты новому знакомству, то представьте, что ваш собеседник тоже открыт знакомству, и смело действуйте. Не думайте, что членам высшего руководства неинтересно общение с сотрудниками более низкого ранга.

Отрепетируйте свои приветственные слова

Не смотря на то, что в каждой ситуации мы действуем по-разному, при знакомстве мы, как правило, следуем следующей схеме: называем свое имя, жмем друг другу руки и, как результат, завязываем непринужденный разговор. Набросайте несколько вступительных слов и испробуйте их на практике. Запишите, отрепетируйте свои слова, экспериментируйте с тем, что вы будете рассказывать собеседникам о себе. Обратите внимание на то, что вызывает интерес у других людей, а от чего они начинают скучать и смотреть по сторонам. Внесите в свои записи соответствующие поправки.

Пусть ваш собеседник почувствует, что к его словам прислушиваются, что его ценят и уважают

Положительные первые впечатления редко зависят от того, что вы рассказываете о себе; что действительно важно, так это то, как чувствует себя ваш собеседник, разговаривая с вами. Расспросите его/ее о работе, внимательно выслушайте, проявите интерес и энтузиазм.

Делайте записи

Не доверяйте все своей памяти. При первой же возможности запишите все, что вы узнали об опыте работы и интересах вашего собеседника. Если вы захотите когда-нибудь еще раз встретиться, перед встречей вы сможете просмотреть ваши записи.

Полезная статья:

Как сделать нотариальный перевод паспорта или документов дешевле и выгоднее

Ресурсы.

Фанаты защиты данных в сети перешли от всемирного банка к стартапу «бандитов с кольцевой» (Beltway bandit). Через полгода регулирующий надзор за протоколами защиты проведения финансовых операций сменился. Переход имел огромные последствия в области ИТ для банка, но никто не знал точно, что предпринять дальше. Найм консультанта был бы дорогим и времязатратным предприятием, затраты в пять цифр. Приятный обед в официальной обстановке в прекрасном ресторане с бывшим сотрудником позволил банку получить 70 % информации, необходимой для решения проблемы.

Подобным же образом, специалист в области маркетинга расфасованных товаров (CPGs), которая сменила род деятельности в связи с необходимостью перемен, сразу решила посмотреть презентацию Powerpoint, направленную на ее личный аккаунт Dropbox. Ее отзыв эффективно повлиял на результат. Послужило ли это на пользу? Определенно. Но ее вклад был признан не только командой, но и заказчиком. Она получила бутылку шампанского, когда дело было выиграно.

Обе компании создали такую среду, в которой талантливые бывшие сотрудники были счастливы (не чувствовали себя обязанными) быть ресурсом. Представитель одной из компаний сказал мне, что данный тип неформального общения, участия и рекомендательного анализа продолжается, со всем уважением, «постоянно». Сотрудник, успешный среди своих конкурентов, посмотрел на меня в ужасе, заявив: «Мы никогда на это не пойдем!».

Репатриаты.

Томас Вульф (Thomas Wolfe) был неправ; возврат домой есть. Бывшие сотрудники, наделенные огромным талантом, которые возвращаются обратно – это золотой фонд (об этом говорит бюро переводов на Тульской) Несколько поступков говорят громче, чем слова, чем возврат глубокоуважаемых бывших сотрудников назад в коллектив в бюро переводов в Москве. “Бумеранги”, как иногда называют таких репатриатов, раскрывают что-то важное в культуре предприятия. Некоторые компании относятся к бывшим сотрудникам, как к изменникам и предателям, которым навсегда закрыт вход. Компании, которые ловят свои «бумеранги», эффективно дают своим служащим понять, что «раскрытие всего своего потенциала» не грех. Они указывают на то, что приобретение многостороннего опыта за пределами их компании может быть большим преимуществом. В то же время они позволяют компании публично объявлять кто такой на самом деле по-настоящему талантливый «бывший» сотрудник и чем он занимается.

Там, где у образования есть три Rs (чтение, письмо и арифметика), у бывших сотрудников – все эти 4 Rs. Но существует и пятое, заслуживающее открытого упоминания: уважение. Проявление уважения к бывшим сотрудникам – это форма проявления уважения к нынешним сотрудникам (так говорят переводчики из отдела перевода документов). Конечно, самые талантливые нынешние сотрудники не просто ориентируются на своих коллег и руководителей, они имеют полное представление о самых талантливых бывших сотрудниках, которые приняли решение уволиться (или остаться). Они задумываются над тем, какое будет к ним отношение или уважение в случае их увольнения. Устные переводчики в своей профессии очень часто об этом факте напоминают друг другу, когда представляют свои переводческие услуги устного перевода на разных мероприятиях (они также представляют услугу «Перевод документов недорого«).

Согласимся, заставить нынешних сотрудников любить свою компанию – работа сложная и требующая полной самоотдачи. Проявлять уважение по отношению к бывшим сотрудникам в достаточной мере, чтобы они могли привести клиентов, оставить отзывы, предоставить ресурсы и даже, при случае, вернуться, – также сложно и требует поиска оптимального решения, особенно это касается переводческих услуг (нотариальных заверений). Но они того заслуживают.

Цените ваших бывших сотрудников, и они ответят вам взаимностью

Подобно тому, как война слишком важна, чтобы поручить ее генералам, любовь является слишком большой ценностью, чтобы доверить ее романтикам. Так не будем же. Компаниям, подбирающим свой персонал с расчетом, что их полюбят, стоит быть прагматичными в своем идеализме. Чтобы реализовать то, «что на самом деле необходимо, чтобы стать компанией, которую персонал ценит», руководители должны задаться вопросом: «Какого рода любовь мы в действительности ожидаем получить от людей?».

Прием на работу CLO – Старшего сотрудника по вопросам «любви» – не решение вопроса. Но вопрос заслуживает большего, чем хэндоверы исполнителей к HR, McKinsey, или Myers-Briggs. Ни одно слово более не воспроизводится ошибочно, не получает ошибочного толкования и не применяется не по назначению, когда это имеет решающее значение. А все потому, что любовь порождает больше надежды.

Какие надежды компаниям следовало бы полюбить поощрять и поощрять любовь к ним? Конечно, сотрудники должны чувствовать и быть убеждены в том, что их присутствие имеет важное значение. Но, по иронии судьбы, одним из самых эффективных и убедительных способов пробудить профессиональный интерес внутри предприятия является поддержание хороших отношений с бывшими сотрудниками, достигшими большого успеха. Отношение к талантливым «бывшим» должно быть сравни отношению к достоянию, которое может помочь предприятию выйти на более значимый уровень и даже занять лучшее место в своей деятельности.

Подобно тому, как резкая критика «бывших» деморализует и разрушает, их конструктивное содействие может иметь сильное влияние как на известные фирмы по подбору кадров, так и на нынешних сотрудников. Таким образом, более разумные методы «аналитики человеческих ресурсов» включают задачи и количественные показатели, которые убеждают, что они получают правильный тип «отдачи от бывших сотрудников» (Return on Ex-Employees, ROEE):

Клиенты

Каждое лицо в организации, занимающее руководящую должность, составляет рецензии, когда бывшие сотрудники строят новый бизнес. Это не просто «вотум доверия» в их собственной компании, но также и экономическое подтверждение того, что они рассчитывают на идеальное соотношение цены/качества. Модель McKinsey представляет собой модель профессиональных услуг для превращения бывших сотрудников и партнеров в прибыльных заказчиков (так получилось в бюро переводов на Белорусской, предоставляющую услугу нотариального заверения) обладающих хорошей репутацией. Качество и профессионализм клиентов не только важны для конечного результата, они оказывают положительное воздействие на моральный дух всей компании. Не только существует «жизнь после McKinsey», но также и сотрудники понимают, что к ним обращались для подтверждения ответственности и надежности бывшего сотрудника.

Неслучайно McKinsey поддерживает как официальную, так и обширную неофициальную сеть бывших сотрудников организации из числа партнеров и членов организации. Компания намеренно инвестирует в своих бывших сотрудников, как в активы, отдельных людей и часть сообщества.

Сотрудники, которые видят, что талантливые «бывшие» возвращаются в компанию, которую они оставили, чтобы качественно закончить работу, получают приободряющий и мотивирующий посыл.

Рекомендации

Поиск таланта, совместимого в культурном отношении, всегда является сложной задачей. Когда успешные бывшие сотрудники дают положительные отзывы и рекомендации лидирующим кандидатам на должность, они говорят своему бывшему работодателю огромный комплимент. Комплимент приобретает еще больший вес каждый раз, когда отзыв производит впечатление на данных кандидатов. Такой отзыв высказал партнер бюро переводов на Accenture о своем коллеге, который уволился ради работы над программным стартапом (продвижение устного перевода в бюро переводов на Сухаревской)  известного предприятия: «Он прекрасный парень с огромным опытом работы на протяжении десяти лет. Он общается с людьми со всего мира, выкладываясь по максимуму ради успеха [своей компании]. Он направляет примерно 4-5 прекрасных людей каждый год… Мы ему очень признательны.».

Следите за продолжением!