Когда культура не переводит
До недавнего времени большинство из нас работало в организациях, которые были в основном местными. Мы взаимодействовали с коллегами и клиентами, которые по своей культуре были такие же как и мы. Поддерживающий штат часто были в том же самом здании и по крайней мере были в той же самой стране, которая означала, что у них были похожие способы общения и принятия решений.
Но поскольку компании интернационализируют, их сотрудники становятся географически рассеянными и теряют принятие коллективных решений и норм. Люди в разных странах реагируют на «входы» по-другому, общаются по-другому и принимают решения по-другому. Органически выращенные корпоративные культуры, которые долго считались само собой разумеющимся, начинают ломаться. Недопонимание становится более частым, и доверительные отношения разрушаются, особенно между главным офисом и региональными филиалами. Усилия решить эти проблемы, сами компании рискуют, так как ставят под угрозу признаки, которые лежат в основе их коммерческого успеха.
Но когда компании начинают расширяться на международном уровне, неявная коммуникация прекращает работать. Если Вы не скажете мне, что Вам нужна, к примеру, сверка бюджета, то я не пошлю именно тот, который необходим. Если Вы скажете «да» даже при том, что Вы имеете в виду «не», то я буду думать, что Вы согласились. Поскольку мы не находимся в том же самом месте, мы не можем прочитать язык тела друг друга — и потому что мы принадлежим различным культурам. Мы, вероятно, не могли бы прочитать его точно, даже если бы мы были в пределах длины руки. Чем больше мы работаем с людьми других культур в обширных локациях, тем меньше мы понимаем на тонком уровне и тем больше мы станем жертвами недоразумения и неэффективности.
Очевидное решение данной проблемы состоит в том, чтобы поставить на постоянную рельсы многократные процессы, которые будут поощрять сотрудников резюмировать ключевые сообщения и планировать в словах и пиктограммах, кто работает на эту задачу, у кого какие обязанности, и кто возьмет какие шаги и когда.
Для многих организаций такое изменение в основном сказывается положительно. Один банковский руководитель сказал мне, “Чем больше мы интернационализировали коллектив, тем больше мы были вынуждены резюмировать сообщения и устно и в письменной форме, чтобы все понимали кому и что предназначалось и чтобы было всем понято. И это было хорошо для всех. Мы поняли, что даже среди тех из нас кто находился в главном офисе, добавление повторения означало только лучшее понимание и уменьшение неудачных начал”.
Оборотная сторона, конечно, в том, что компания становятся более бюрократичной, и коммуникация замедляется. Но это не единственная стоимость, которую приходится платить. В Луи Виттоне, например, секретность — экономическое обоснование стоимости и является способом, которым работают люди в этой компании. Сотрудники не просто довольны двусмысленностью; они охватывают его, потому что они полагают, что это главное в успехе компании. Один менеджер сказал мне, “Чем больше мы впитываем двусмысленность между тем, что предназначалось на самом деле и тем, что услышали, тем далее мы блуждаем от того существенного таинственного компонента в нашей корпоративной культуре, которая привела к нашему успеху”.
Для компаний, работающих в области красоты и моды и других творческих индустриях, преимущества неявной коммуникации могут быть особенно сильными. Но у многих других типов интернациональных компаний есть действия, которые могут извлечь выгоду из того, чтобы указывать людям оставлять сообщения открытыми для интерпретации, и они, также, должны думать тщательно о процессах, которые могли бы разрушить ценную двусмысленность, чтобы улучшить связь.
